Problem Solving cz.3/3

POWÓD CZWARTY — ROZWIĄZYWANIE NIEWŁAŚCIWYCH PROBLEMÓW

W poprzednim artykule opisałem trzeci powód, którym było intuicyjne zastosowanie narzędzi. Temat jest o tyle ważny, że prostota 5Why czy diagramu Ishikawy jest myląca i tylko pozornie prosta. Natomiast, oczywiście w organizacji mogą być osoby, które doskonale wiedzą jak się tymi narzędziami posługiwać, a wciąż firma boryka się z problemami. Powstaje pytanie co jest tego przyczyną!?

Zwykle w firmach, które miałem możliwość wspierać powstawała kwestia którymi problemami należy się zająć w pierwszej kolejności lub też którymi należy w ogóle się zająć. Często, mam nadzieję że u Ciebie nie, okazywało się, że problemów jest więcej niż zasobów do ich rozwiązania.

Zdarza się, że gdy mam okazję rozmawiać z liderami, kierownikami i dyrektorami firm, pada stwierdzenie, że „ten cały  Problem Solving” nic nie daje, bo wciąż mamy problemy.Tak zwykle się dzieje w organizacjach, które z różnych powodów nie mają właściwie wdrożonego procesu rozwiązywania problemów.

Wynika to z faktu, że działalność biznesowa firmy to ciągłe rozwiązywanie problemów, zasoby organizacji zawsze są ograniczone, a samych problemów jest dużo.

Z tego powodu ważnej jest nie to ile problemów zostanie rozwiązanych, ale które z występujących problemów są rozwiązywane!Idąc dalej, czy problemy, które rozwiązujesz są istotne z punktu widzenia biznesu firmy, czyli jej działalności operacyjnej.

Szerzej, czy wspierają cele strategiczne firmy. Zdaję sobie sprawę, że powiązanie globalnej strategii firmy i rozwiązywania problemów w lokalnej jednostce organizacyjnej nie jest łatwe i tym się nie będziemy zajmować (poczytaj o Hoshin Kanri, czyli Policy Deployment), natomiast zajmiemy się aspektem czysto operacyjnym.

No dobrze, ale co to właściwie znaczy „właściwy problem” i jak go zidentyfikować?

Tu przychodzi z pomocą wdrożony w firmie SFM – Shopfloor Management lub DVM – Daily Visual Management, czyli zarządzanie firmą na każdym jej poziomie. I nie ma tu znaczenie czy jest to firma usługowa, czy produkcyjna. Chodzi o to aby system był spójny w całej Twojej organizacji.

Stosując SFM czy DVM,system rozwiązywania problemów jest rozłożony na poszczególne poziomy organizacji, narzędzia dobrane są odpowiednio do poziomu, a cały obieg informacji, elementy procesu rozwiązywania problemów oraz eskalacja są kaskadowane między poszczególnymi poziomami.

Oznacza to, że w zależności od tego czy mamy problem na poziomie celi produkcyjnej, maszyny, czy obszaru, jego rozwiązaniem zajmują się osoby z poszczególnych poziomów i dopiero jeżeli nie są w stanie same określić przyczyny źródłowej i działań korygujących, to problem przechodzi wyżej.

Dlaczego jest to ważne? Ponieważ ten system to naturalny filtr, który oddziela sztuczne problemy od problemów rzeczywiście występujących na hali i mających bezpośredni wpływ na wynik przedsiębiorstwa. Często też nie ma takiej możliwości ze względu choćby na dostępne zasoby aby każdym problemem zajmował się ten sam zespół, czy ten sam jeden wyznaczony lider, dlatego ważne jest rozdzielenie odpowiedzialności!

Z drugiej strony, to właśnie lider, czy właściciel obszaru, a nie osobny dedykowany zespół, znając szerszą perspektywę, świadomie mogą podjąć decyzję, którym problemem należy się zająć. Pamiętaj, że nie każdy problem ma dla organizacji takie samo znaczenie. Być może lepiej nie zajmować się w tej chwili problemem na maszynie A, ale skoncentrować na maszynie B, która jest wąskim gardłem w procesie?

Dlatego w takich wypadkach ważne jest aby decyzje o tym, którym problemem się zająć zapadały w formie przemyślanej strategii, na podstawie decyzji zapadających na właściwych poziomach zarządzania. Decyzja powinna być poparta faktami i liczbami. Tu znowu poleganie na intuicyjności prowadzi do spektakularnej porażki.

Jest kilka możliwości aby zapanować nad tym procesem. Przede wszystkim należy oprzeć się na danych spływających z hali czy też obszarów biurowych.

Typowym podziałem w takim wypadku jest cela robocza, segment roboczy, składający się z cel roboczych oraz pokój spotkań na poziomie zakładu zwany Control Room, czy War Room, pewnie nazw jest znacznie więcej, ale nie one są najważniejsze.

Najważniejsze jest, iż odpowiedni system gromadzenia danych, rozwiązywania problemów na każdym szczeblu, oraz kaskadowy system raportowania danych zapewnia, ze część „problemów” zostanie rozwiązana jeszcze zanim stanie się problemem.

Kluczowe w  tym procesie jest to, że zwracając uwagę na symptomy oraz odpowiednio szybko reagując jesteśmy w stanie zapobiegać powstawaniu faktycznych problemów i stosunkowo niewielkimi zasobami radzić sobie z problemami, które mimo wszystko powstały.

Krótko podsumowując całość zagadnienia, na pełny system rozwiązywania problemów w firmie składają się cztery elementy:

• SFM/DVM jako pierwszy poziom, na którym powinniśmy rozwiązywać większość problemów operacyjnych
• KAIZEN rozumiany jako kilkudniowe warsztaty, a nie system sugestii pracowniczych, dzięki którem możemy rozwiązać problemy między innymi zidentyfikowane przez SFM/DVM.
• A3 PSPna którym rozwiązujemy problemy złożone, wymagające współpracy różnych działów, lub niezależne w 100% od nas lub też problemy, które się powtarzają
• Hoshin Kanri jako element strategiczny systemu rozwiązywania problemów na poziomie całej organizacji

A sam Problem Solving jest tak dobry jak ludzie, którzy go stosują!

Jeżeli artykuł Wam się spodoba lub też macie wątpliwości, dajcie znać w komentarzach. Zawsze zachęcam do krytycznego spojrzenia i do wspólnej dyskusji.